Tag archieven: nlp

Van ego naar eco: over het succes van netwerken

Vandaag aandacht voor het onlangs verschenen rapport ‘Ego2eco’ opgesteld door Ger Jonkergouw in nauwe samenwerking met de provincie Noord-Brabant en BrabantKennis.

Probleemstelling

De maatschappij wordt complexer en de afgelopen 20 jaar zijn andere vormen van samenwerking en besluitvorming ontstaan. Manuel Castells sprak destijds van de ‘netwerksamenleving’. Simpel gezegd komt het erop neer dat er niet meer alleen van bovenaf (top-down) iets wordt besloten (door bestuurders en experts) maar dat er (ook) van onderaf (bottom-up) in allerlei overlegorganen en samenwerkingsverbanden wordt besloten. In die samenwerkingsverbanden zitten dan allerlei zogenaamde ‘stakeholders’ die iets met de situatie (het probleem) van doen hebben.

De aanleiding voor dit rapport was de vraag: een aantal van die samenwerkingsverbanden (in Noord-Brabant) zijn succesvol, maar de meeste functioneren suboptimaal. Wat bepaalt eigenlijk het succes van een goede samenwerking en hoe kun je de suboptimale vormen helpen een stap in de goede richting te zetten? Als voorbeeld van een succesvolle samenwerking in Brabant poneert deze verkenning de samenwerking in de Eindhovense Brainport-regio.

Ego2eco-tool

De belangrijkste tool in het rapport om de zaak te duiden is het volgende diagram:

ScreenShot024In het diagram is sprake van twee assen. Op de horizontale as staat de mate van verbodenheid (tussen de leden van de groep of het samenwerkingsverband). Van eigenbelang (lage verbondenheid, ik voorop) tot gemeenschappelijk belang (hoge verbondenheid). Op de verticale as staat de mate van succes of prestatie van de groep. Van laag (suboptimaal) tot hoog (optimaal, veel innovatie etc).

Groepen die minder goed functioneren zitten volgens het rapport linksonder en stellen het eigenbelang voorop. Hier is sprake van onderlinge concurrentie, van weinig onderling vertrouwen en zelfs van narcisme (jezelf heel goed en belangrijk vinden). Opvallend, zo stelt de onderzoeker, is dat bij deze suboptimale vormen van samenwerking er in de regel geen gebrek is aan de inhoudelijke expertise om tot betere oplossingen te komen. De beter presterende groepen zouden dan rechtsboven in het diagram zitten. Hier is sprake van coöperatie, van bezieling en van een groot onderling vertrouwen.

Aanpak

Uit de gesprekken die de auteur heeft gevoerd met vele stakeholders uit de Brabantse netwerken blijkt dat de meesten erkennen dat suboptimaal functionerende samenwerkingsverbanden gekenmerkt worden door te weinig onderling vertrouwen en door te veel nadruk op het eigenbelang. Dus: de betrokkenen zelf weten a) dat sprake is van onderprestatie, en b) wat de oorzaak hiervan is. Opmerkelijk. Sterker nog: elk lid van de samenwerking weet voor zichzelf wel hoe het zit, maar hier wordt onderling niet over gesproken. Het zijn vooral de gedachten die de individuele leden in de auto op weg naar de bijeenkomst (of na afloop van ..) voor zichzelf hebben. Het lijkt dus of de inhoud en de afspraken de enige gespreksonderwerpen in de samenwerking zijn. De onderlinge relaties zijn geen onderwerp van gesprek. Een voorstelrondje wordt gezien als tijdsverspilling (zoek dat maar op op ‘Linked-In’).

De focus op het eigenbelang en de inhoud wordt voor een deel verklaard uit de opdracht die de vertegenwoordiger vanuit zijn organisatie mee krijgt. Er is sprake van een target, een deadline en wellicht van te weinig geld, tijd of prioriteit. De spelers en hun organisaties zijn door deze dynamiek als het ware gevangen in hun eigen micro-omgeving waarbij basale overlevingsinstincten domineren. Deze dynamiek kan slechts worden doorbroken door niet alleen over de inhoud te praten maar ook over de onderlinge samenwerking. De auteur stelt dat voor die samenwerking is vereist dat je 1) inzicht hebt in jezelf en wat je drijft, 2) je je kunt verplaatsen in de ander om te (h)erkennen wie de ander is en wat hem drijft (empathie), en 3) een vermogen om samen op enige afstand te kunnen aanschouwen wat er in de dynamiek van samenwerking gebeurt (abstractievermogen).

De auteur eindigt zijn rapport met een voorstel. Er moet een (kennis-) lab komen waarin Brabantse partijen ‘bijgespijkerd’ worden in de benodigde maar nog ontbrekende vaardigheden. Zoals genoemd dus: zelfreflectie, empathie en abstractievermogen.

Ik ben me ervan bewust dat ik het rapport geen recht doe met deze zeer kort door de bocht samenvatting. Lees dus vooral het rapport zelf.

Reflectie

Eigenlijk ben ik het helemaal eens met de inhoud en strekking van dit rapport. De intermenselijke kant van de samenwerking krijgt niet of nauwelijks aandacht in diezelfde samenwerking. De inhoud, de agenda, de procedures, de afspraken, de targets, de deadlines staan centraal. Met de paradoxale uitkomst dat dan juist minder terecht komt van diezelfde targets, deadlines etc. Veel van de strekking van het rapport is op deze site ook terug te vinden onder de kopjes ‘denkfouten‘ en ‘systeemdenken‘.

De analyse in dit rapport heeft zeker ook overeenkomsten met de analyse van Guus Hustinx in zijn boek ‘Ecologisch veranderen van organisaties‘. Guus spreekt van kleindenken (ego centraal) en grootdenken (eco centraal). Ook is veel van het gedachtegoed terug te vinden in NLP en MGA. De trits ‘zelfreflectie-empathie-beschouwen’ is in NLP terug te vinden onder ‘waarnemingsposities‘. Het bewust innemen van de 1e, 2e, 3e en zelfs 4e (waarnemings-) positie geeft veel inzicht in de kennis van de leden van een groep over zichzelf, de ander en wat er onderling gebeurt.

Voor meer achtergronden over MGA (mutual gains approach) zie bijvoorbeeld dit artikel. Overigens wordt in de Brabantse netwerken ook gewerkt met deze zogenaamde MGA-methodiek (recentelijk ook wel bekend in kleine kring als de ‘Brabantse werkwijze’, hier is een heel boekwerkje gratis te downloaden over deze werkwijze) dus het is jammer dat het rapport hier geen melding van maakt.

Samenvattend: het accent in dit rapport op de menselijke en psychologische kant van samenwerking is een enorme opsteker. Toch, zo zit ik nu eenmaal in elkaar, heb ik ook de nodige opmerkingen. Dus als ik even mag:

  • De brainport-regio is in deze verkenning uitgangspunt en voorbeeld van succesvolle samenwerking. Helaas wordt niet uitgewerkt hoe dit feitelijk een succes is. Wat zijn de criteria voor succes? Waaruit blijkt dan dat dit voorbeeld voldoet aan die criteria? En als het al een succesvolle vorm van samenwerking is: is hier dan wél sprake van meer aandacht voor de interpersoonlijke relaties van de samenwerking? Is het niet gewoon zo dat er veel meer geld omgaat in deze ‘brainport’? Is het niet sexy om geassociëerd te worden met de historie van Philips en ASML? Worden hier niet de ‘zwaardere’ mensen (bestuurders, managers) afgevaardigd? Misschien is er ook sprake van toeval? Van geluk? Of was het sowieso wel een succes geworden, met of zonder samenwerking?
  • De oplossing van dit rapport zit eigenlijk al in de probleemstelling ingesloten. De tool waarmee wordt beschouwd (het diagram ego2eco) is meteen de belangrijkste aanbeveling. Overigens geloof (let op het woord ‘geloof’) ik helemaal in de aanpak: meer zelfkennis etc leidt tot betere samenwerking. Maar wie zegt mij dat de meest succesvolle vormen van samenwerking inderdaad feitelijk samenhangen met meer zelfreflectie, empathie en beschouwend vermogen? Dan zul je toch echt meer samenwerkingsverbanden feitelijk naast elkaar moeten zetten (ik wilde hier het woord ‘empirisch’ gebruiken, maar dan ben ik natuurlijk weer zo iemand van de inhoud …).
  • De kracht van het rapport vind ik de inbreng van meer psychologie. Maar hier zit voor een deel ook de beperking. De werkelijkheid is vele malen complexer. Juist in de macrodynamiek zit veel voeding. Alles moet aan de markt worden overgelaten? De overheid trekt zich dus deels terug? Iedereen moet zijn eigen boontjes doppen? Er is minder geld beschikbaar? Het moet dus goedkoper en sneller? Als ik in mijn organisatie niet presteer (in de ogen van mijn baas, de aandeelhouder etc) dan vlieg ik eruit? Maar ik heb een huis dat onder water staat? Het is maar de vraag in zo’n complexe macro-context of meer zelfreflectie in specifieke samenwerkingsverbanden veel oplost. Maar het is een begin.
  • Dan een cynische. Is de beweging van ego naar eco niet een voorbeeld van ‘braafpraat’? Hoe gezellig, hoe sociaal-wenselijk klinkt dit? Oh natuurlijk, samenwerken is goed, goed voor ons allemaal. Denk nou niet zoveel aan jezelf met je beperkte blik, dat levert voor iedereen een win-win op. Maar is dat feitelijk ook zo? Het doet me denken aan de vele managementboekjes over leidinggeven. Overal kun je lezen dat de mensen je belangrijkste bron van kapitaal zijn, dat je aandacht voor ze moet hebben, dat je goed moet communiceren, dat … moet ik doorgaan? (( Nog zo een waar iedereen in gelooft: ‘de klant staat centraal’. In Brabant zeggen ze dan: ‘geleufdegijdé?’ )) Wat ik echter vooral om me heen zie zijn horken van managers en directeuren die vooral dat NIET doen. En ondertussen toch ook succesvol zijn. Of juist daarom wel succesvol zijn, wie zal het zeggen? In de recente biografie over serial-entrepreneur (bekend van oa Tesla) Elon Musk is duidelijk te lezen dat het lot van individuele medewerkers niet telt. Ze worden uitgeknepen en bij minder goed functioneren uitgespuugd. En je kunt toch niet zeggen dat Musk met zijn Tesla en Solar City niet succesvol is? En ik hoop dat ik niet verkeerd wordt begrepen: ik zeg niet dat je voor succes een grote egoïst moet zijn of dat samenwerken niet kan helpen. Ik vraag me alleen af hoe het nu werkelijk zit en stel daar wat vragen bij.

Rudy van Stratum

Top 10 lessen psychologie (8): N.U.D.G.E.S. (of D.U.T.B.A.K.?)

Thaler en Sunstein komen in hun boek ‘Nudge’ uiteindelijk tot een aanpak hoe je beslisfouten zoveel mogelijk kunt vermijden. Op een wat gekunstelde manier weten ze hun stappenplan te reduceren tot de letters in het woord ‘nudges’

N.U.D.G.E.S.

Een acroniem dus dat je helpt de stappen te onthouden. Waar staan de letters voor?

  • De N van ‘iNcentives’. Je moet achterhalen wat het doel is van de casus of het probleem. Achterhaal met andere woorden welke prikkels er in het spel zijn. In popie-jopie taal zou je kunnen zeggen: follow the money. of cui bono (wie wordt er beter van?).
  • De U van ‘Understanding mappings’ oftewel het begrijpen van de feiten in relatie tot het probleem of vraagstuk. Een ‘mapping’ is hier het leggen van de relatie tussen wat je ziet en hoort en weet (feiten) enerzijds en het probleem anderzijds.
  • De D staat voor ‘Defaults’ oftewel de standaard keuzes. Hier wordt mee bedoeld dat het probleem moet worden voorzien van een aantal elementaire kernkeuzes. Laten we het versimpelen tot: maak een multiplechoice (mpc) van de mogelijke oplossingsrichtingen van het vraagstuk (de auteurs spreken van het aanbieden van ’ticket boxes’, invulvakjes).
  • De G staat voor ‘Give feedback’ oftewel het geven van feedback of terugkoppeling. Dit laat zien in hoeverre de realiteit ook daadwerkelijk zich voltrekt zoals je had gehoopt of verwacht. Feedback zorgt dus voor tussentijdse informatie die in staat stelt om te leren en bij te sturen.
  • De E staat voor ‘Expect Error’ oftewel: ga er vanuit dat het fout zal gaan. Als je je mentaal voor bereid op het ‘fout gaan’ dan maak je je casus sterker en heb je nog de tijd om tot verbeteringen te komen.
  • De S staat voor ‘Structure complex choices’ oftewel structureer het vraagstuk. Deze S lijkt erg op de D van defaults. Maar hier gaat het om het structureren van het vraagstuk zelf, om het terug brengen tot de kern van ‘waar gaat dit vraagstuk nu in essentie over’. De D van defaults gaat over de mogelijke oplossingsrichtingen die je ook weer tot de kern samenvat en waar ook een keuze mogelijk is.

 

Terug naar ‘slimfin’

Zoals vreemd genoeg bij de bespreking in deze reeks van het boek van Roos Vonk al bleek: als je de tips onder elkaar zet op een logische manier dan ontstaat als vanzelf een aanpak die erg lijkt op wat wij bij ‘slimme financiering’ al jaren doen.

En, waarempel, ook nu zou je op basis van het acroniem ‘NUDGES’ een aanpak kunnen afleiden door de stappen in een iets andere, meer logische, volgorde te zetten.

 

ScreenShot300

 

Helemaal vooraan staat ‘urgentie’. Thaler en Sunstein noemen dit niet zo expliciet. Maar in mijn ogen is dit misschien wel de belangrijkste. Als een probleem niet echt urgent is voor iets of iemand, dan zal een oplossing er ook niet komen. De urgentie van een probleem verken je met de vraag ‘Nou en?’. Of met ‘So what’? Wat gaat er met andere woorden mis als we hier niets aan doen? En voor wie is dat een probleem? En waar blijkt dat dan uit? Iemand (meestal diegene die het meeste last heeft van dit probleem) neemt dan het voortouw en is de trekker van het vraagstuk.

Als de urgentie dan helder en gedeeld is, dan worden de feiten in kaart gebracht. Een feit is gedefinieerd als ‘alles wat voor dit vraagstuk van belang is en waar ‘in principe’ geen discussie over is’. Thaler noemt dat dus ‘understand mappings’. Dan gaan we door met het in kaart brengen van de belangen. Dit kun je uiteraard pas doen als je alle spelers die er voor dit vraagstuk toe doen hebt verkend. Per speler ga je dan na wat het belang of de prikkel is. In termen van Thaler: de N van incentives. Wat wij dan vervolgens doen is een compacte visuele weergave maken van het vraagstuk inclusief de feiten en de spelers/belangen. In termen van Thaler: structure complex choices. Het visualiseren wordt bij Nudges niet genoemd maar is een toevoeging die wij graag maken (beter en algemener is: structureer de informatie op een zodanige manier dat de doelgroep hem optimaal ontvangt, desnoods ga je op je kop staan, dat mag allemaal natuurlijk).

Dan een hele belangrijke: tegendenken, of ‘expect error’. Bij Kahneman kwamen we de fraaie term ‘postmortem’ al tegen. Ga denkbeeldig vooruit in de tijd, doe alsof het project al bijna is afgerond, kijk terug op dat (bijna afgeronde) project en vraag je af: wat gaat er allemaal fout? wat is er fout gegaan? hoe zou je het anders hebben gedaan? Hoe meer vragen je stelt, hoe kritischer je je als het ware opstelt, hoe beter het besluit uiteindelijk wordt. Op zich niet nieuw natuurlijk en ook herkenbaar uit vele andere aanpakken en technieken. In NLP termen wordt dit bijvoorbeeld de ‘ecologie check’ genoemd (in NLP-termen is deze hele aanpak grofweg te herkennen in de zogenaamde ‘Disney strategie’. Disney trok verschillende talenten heel uitdrukkelijk uit elkaar om ze op verschillende momenten bewust in te zetten. Zo kan de ‘criticus’ alle aandacht en waardering krijgen als hij werd gevraagd naar ‘wat er allemaal mis zou kunnen gaan’).

Nieuw voor mij/ons is de toevoeging: maak een mpc voor een beperkt aantal gewenste/mogelijke oplossingsrichtingen. Oftewel, structureer ook de oplossingsrichting (en niet alleen het probleem). De D van defaults dus. En dan neem je op basis van deze hele trits dus een besluit. En dan gaat de fase in van de realisatie en verwerkelijking. Dat levert nieuwe feitelijke informatie op en die kan je helpen om je plan bij te stellen en te verbeteren. Dit is de fase van de Testing waarin feedback (error correctie) wordt gegenereerd.

Prijsvraag voor een nieuw Nederlands acroniem

Tja, en dan ga je wat zitten puzzelen. Kan ik op basis van de Nederlandse stappen een ander acroniem verzinnen? Laten we eens beginnen met het op een rij zetten van de Nederlandse woorden per stap:

  • Urgentie op Noodzaak.
  • Feiten of Aannames.
  • Belangen of Prikkels.
  • Visualisatie of Kaart.
  • Tegendenken of Doorvragen.
  • (Keuzes voorleggen.)
  • Testen.

 

En hier, beste mensen, houdt het zo’n beetje op (ook met deze reeks lessen overigens). Thaler en Sunstein hebben zich er wat makkelijk vanaf gemaakt door ook andere letters dan de beginletter toe te staan. Maar zelfs dan kom ik tot niks.

Een D.U.T.B.A.K. van Doorvragen, Urgentie, Testen, Belangen, Aannames, Kaart?

Wie weet er iets pakkenders dan DUTBAK of BUDKAT? We verzinnen een passende beloning voor de gelukkige winnaar ….

Rudy van Stratum