Tag archieven: slimfin

MKBA (4): luchtvervuiling methode 3 (deel 1)

Manier 3: slimme financiering (eerste deel)

In de vorige blog bespraken we twee van de drie mogelijke aanpakken om te rekenen aan een ‘business case’. We bespraken daar de traditionele methode (o.a. de canvasaanpak) en de MKBA-methode. Nu gaan we in op de derde mogelijkheid die we zelf hebben bedacht in de loop van de afgelopen jaren. De aanpak bevat elementen van beide eerder besproken aanpakken.

Kenmerk van alle aanpakken is overigens de universele manier van rekenen met de Netto Contante Waarde (NCW) methode. De verschillen zijn dus niet te vinden in hoe je rekent maar in met wat je mee rekent.

Doel en alternatieven

Waar staan wij (van slimme financiering) dan in deze opsomming? Wij proberen een midden te vinden tussen traditioneel en MKBA. Laten we puur bij wijze van illustratie wederom dat voorbeeld van investeren in schonere technologie (minder luchtvervuiling door uitstoot auto’s op snelwegen) nemen.

We beginnen bij het doel van de beoogde inspanning of investering. Blijkbaar vinden we het belangrijk om mensenlevens te sparen. Aangezien vervuiling ten koste gaat van mensenlevens willen we iets aan die vervuiling doen. Eerder zagen we dat volgens de gekozen bron uitstoot tot verkorting van je leven van ongeveer een jaar leidt. Je zou deze conclusie nog eens kunnen toetsen bij andere bronnen (feitenonderzoek).

Maar ook niet onbelangrijk: zijn er andere en goedkopere manieren om datzelfde doel, namelijk het sparen van levens, te bereiken? Eerder hebben zo eens besproken dat als je alle scholieren elke dag een gratis appel geeft dan je dan veel meer levens bespaart tegen veel lagere kosten. Nogmaals: of dat helemaal correct is doet er nu niet toe, je moet op zoek naar betere alternatieven om je doel te bereiken. En je kiest die weg die je het snelst naar je doel brengt (en blijft dus bij voorkeur niet hangen aan een toevallig eerder gekozen oplossing).

Onderscheid naar partijen of stakeholders (eerst cashflows)

Goed, we laten het te bereiken doel en het gekozen middel voor wat het is. We gaan er van uit dat je graag door wilt met je (goede) plan maar dat je de financiering niet rond krijgt. Je hebt te weinig middelen om tot uitvoering te komen. Merk op dat MKBA een wat ander doel heeft (verantwoorden dat je publiek geld op een onderbouwde manier uitgeeft). En merk ook op dat als je ‘business case’ in gewone Euro’s en op korte termijn voldoende rendement oplevert dat je dan meestal bij een bank of private investeerder terecht kunt.

We willen allereerst achterhalen of het middel (de route, de investering) voldoende rendement oplevert bezien over alle partijen en over een voldoende lange horizon. We kijken om te beginnen naar echte harde cashflows in Euro’s (of wat dan ook voor geldeenheden). Een bank zal vooral kijken naar de cashflows die JIJ genereert. Hier kijken we wat breder, naar de cashflows van alle betrokkenen (alle stakeholders).

We zetten alle partijen op een rij die voordeel (of nadeel) kan hebben bij de maatregel. Hebben we het over een investering in schonere lucht (minder uitstoot) dan kun je denken aan: de investeerder zelf (jij dus), de burger (of automobilist), de werkgever en de overheid. Het rijtje is misschien nog wel langer maar omdat het hier om een fictief voorbeeld gaat doen we het hier even mee.

Als je eigen cashflows op een rijtje zet dan kom je waarschijnlijk tot een onvoldoende hoog rendement (anders was je naar een bank gestapt en had je een lening afgesloten, je eigen geld er in gestopt etc). Je verkoopt weliswaar roetfilters (ik noem maar wat) maar de prijs is niet hoog genoeg (of de aantallen te laag) om je investering te kunnen terug verdienen. Blijkbaar (zo is hier de hypothese) levert je investering wel voordelen op maar niet altijd alleen voor jezelf. Jij alleen kan de investering niet terug verdienen, maar het totaal zou dat wel moeten kunnen.

Burger

De burger zal (zoals eerder gesteld) langer en gezonder leven. Dat betekent dat hij minder vaak naar de dokter hoeft, minder medicijnen nodig heeft en minder ziekenhuisopnames heeft. Dat scheelt de burger gewoon geld in de portemonnee, gedurende een lange reeks van jaren. De burger leeft ook langer en zal dus ook meer inkomsten kunnen genereren gedurende zijn werkzame leven. Nogmaals: we hebben het hier niet over een hoger welbevinden of geluk, maar simpelweg over de veranderde kasstromen als gevolg van de investering van een ander in nieuwe technologie.

Werkgever

De werkgever (die de burger annex werknemer die nu gezonder is en langer leeft in dienst heeft) zal meer winst maken op deze werknemer omdat ie meer producten gedurende meer jaren kan maken (minder ziekteverzuim, hogere arbeidsproductiviteit). Ook zal de ziektekostenpremie van de werkgever dalen bij een gezonder arbeidsbestand. Wederom: gewoon zichtbaar in de cashflows en de jaarrekeningen van een aantal jaren in de toekomst.

Overheid

Dan hebben we nog de overheid. Omdat de arbeiders productiever zijn, zal daar meer geld worden verdiend en zal dus meer (inkomsten-) belasting worden geheven. Omdat werkgevers meer winst maken zal er meer VPB in de staatskas binnen stromen. De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat als mensen langer leven er ook langer AOW moet worden betaald, dus die bedragen zul je als negatieve kasstromen moeten opnemen.

Rekentabellen: optellen van alle partijen

Alle cashflows die je op deze manier in kaart brengt zet je op een rijtje (in een nette rekentabel) en breng je terug naar bedragen in het heden. Als de netto contante waarde van al deze rekenarij een positief saldo oplevert dan heb je in beginsel een (voor de totale gemeenschap over een voldoende lange termijn) financieel renderende investering te pakken.

En vergis je niet: het lijkt misschien wat luchtfietserig maar als een kind een jaar korter over zijn opleiding doet (hogere gezondheid, lagere kans op zitten blijven) dan zal de inkomstenstroom (uit arbeid) eerder starten en gedurende zijn hele leven hoger zijn. Het gaat hier al snel (in contante waarde termen) over tienduizenden of zelfs honderdduizenden euro’s ‘life time value’.

Tussenstand

Onze aanpak is niet wezenlijk anders dan waar een bank naar kijkt. Dus gewoon een rekenblad pakken, de bedragen (cashflows) goed inschatten, rekening houden met het bijbehorende risico van die cashflows. Alleen kijken we niet naar die ene partij die de lening aanvraagt (de investeerder) maar naar alle betrokken partijen. De rekenbladen van al die partijen zien er in wezen hetzelfde uit, het zijn tabbladen van dezelfde excel-sheet en de deelbedragen mogen gewoon bij elkaar worden opgeteld. We kijken niet naar het rendement van de investering voor deze ene partij maar naar het totale rendement over alle partijen.

Het rekenen zelf is natuurlijk niet zo moeilijk. Het gaat om het vinden en inschatten van de juiste, geloofwaardige, bedragen. En de uitdaging is om je ook niet te verliezen in details. Eerst de grote bedragen en grote risico’s op een rij.

In de volgende blog het vervolg van deze aanpak, want we zijn er nog lang niet.

Rudy van Stratum

 

Top 10 lessen psychologie (8): N.U.D.G.E.S. (of D.U.T.B.A.K.?)

Thaler en Sunstein komen in hun boek ‘Nudge’ uiteindelijk tot een aanpak hoe je beslisfouten zoveel mogelijk kunt vermijden. Op een wat gekunstelde manier weten ze hun stappenplan te reduceren tot de letters in het woord ‘nudges’

N.U.D.G.E.S.

Een acroniem dus dat je helpt de stappen te onthouden. Waar staan de letters voor?

  • De N van ‘iNcentives’. Je moet achterhalen wat het doel is van de casus of het probleem. Achterhaal met andere woorden welke prikkels er in het spel zijn. In popie-jopie taal zou je kunnen zeggen: follow the money. of cui bono (wie wordt er beter van?).
  • De U van ‘Understanding mappings’ oftewel het begrijpen van de feiten in relatie tot het probleem of vraagstuk. Een ‘mapping’ is hier het leggen van de relatie tussen wat je ziet en hoort en weet (feiten) enerzijds en het probleem anderzijds.
  • De D staat voor ‘Defaults’ oftewel de standaard keuzes. Hier wordt mee bedoeld dat het probleem moet worden voorzien van een aantal elementaire kernkeuzes. Laten we het versimpelen tot: maak een multiplechoice (mpc) van de mogelijke oplossingsrichtingen van het vraagstuk (de auteurs spreken van het aanbieden van ’ticket boxes’, invulvakjes).
  • De G staat voor ‘Give feedback’ oftewel het geven van feedback of terugkoppeling. Dit laat zien in hoeverre de realiteit ook daadwerkelijk zich voltrekt zoals je had gehoopt of verwacht. Feedback zorgt dus voor tussentijdse informatie die in staat stelt om te leren en bij te sturen.
  • De E staat voor ‘Expect Error’ oftewel: ga er vanuit dat het fout zal gaan. Als je je mentaal voor bereid op het ‘fout gaan’ dan maak je je casus sterker en heb je nog de tijd om tot verbeteringen te komen.
  • De S staat voor ‘Structure complex choices’ oftewel structureer het vraagstuk. Deze S lijkt erg op de D van defaults. Maar hier gaat het om het structureren van het vraagstuk zelf, om het terug brengen tot de kern van ‘waar gaat dit vraagstuk nu in essentie over’. De D van defaults gaat over de mogelijke oplossingsrichtingen die je ook weer tot de kern samenvat en waar ook een keuze mogelijk is.

 

Terug naar ‘slimfin’

Zoals vreemd genoeg bij de bespreking in deze reeks van het boek van Roos Vonk al bleek: als je de tips onder elkaar zet op een logische manier dan ontstaat als vanzelf een aanpak die erg lijkt op wat wij bij ‘slimme financiering’ al jaren doen.

En, waarempel, ook nu zou je op basis van het acroniem ‘NUDGES’ een aanpak kunnen afleiden door de stappen in een iets andere, meer logische, volgorde te zetten.

 

ScreenShot300

 

Helemaal vooraan staat ‘urgentie’. Thaler en Sunstein noemen dit niet zo expliciet. Maar in mijn ogen is dit misschien wel de belangrijkste. Als een probleem niet echt urgent is voor iets of iemand, dan zal een oplossing er ook niet komen. De urgentie van een probleem verken je met de vraag ‘Nou en?’. Of met ‘So what’? Wat gaat er met andere woorden mis als we hier niets aan doen? En voor wie is dat een probleem? En waar blijkt dat dan uit? Iemand (meestal diegene die het meeste last heeft van dit probleem) neemt dan het voortouw en is de trekker van het vraagstuk.

Als de urgentie dan helder en gedeeld is, dan worden de feiten in kaart gebracht. Een feit is gedefinieerd als ‘alles wat voor dit vraagstuk van belang is en waar ‘in principe’ geen discussie over is’. Thaler noemt dat dus ‘understand mappings’. Dan gaan we door met het in kaart brengen van de belangen. Dit kun je uiteraard pas doen als je alle spelers die er voor dit vraagstuk toe doen hebt verkend. Per speler ga je dan na wat het belang of de prikkel is. In termen van Thaler: de N van incentives. Wat wij dan vervolgens doen is een compacte visuele weergave maken van het vraagstuk inclusief de feiten en de spelers/belangen. In termen van Thaler: structure complex choices. Het visualiseren wordt bij Nudges niet genoemd maar is een toevoeging die wij graag maken (beter en algemener is: structureer de informatie op een zodanige manier dat de doelgroep hem optimaal ontvangt, desnoods ga je op je kop staan, dat mag allemaal natuurlijk).

Dan een hele belangrijke: tegendenken, of ‘expect error’. Bij Kahneman kwamen we de fraaie term ‘postmortem’ al tegen. Ga denkbeeldig vooruit in de tijd, doe alsof het project al bijna is afgerond, kijk terug op dat (bijna afgeronde) project en vraag je af: wat gaat er allemaal fout? wat is er fout gegaan? hoe zou je het anders hebben gedaan? Hoe meer vragen je stelt, hoe kritischer je je als het ware opstelt, hoe beter het besluit uiteindelijk wordt. Op zich niet nieuw natuurlijk en ook herkenbaar uit vele andere aanpakken en technieken. In NLP termen wordt dit bijvoorbeeld de ‘ecologie check’ genoemd (in NLP-termen is deze hele aanpak grofweg te herkennen in de zogenaamde ‘Disney strategie’. Disney trok verschillende talenten heel uitdrukkelijk uit elkaar om ze op verschillende momenten bewust in te zetten. Zo kan de ‘criticus’ alle aandacht en waardering krijgen als hij werd gevraagd naar ‘wat er allemaal mis zou kunnen gaan’).

Nieuw voor mij/ons is de toevoeging: maak een mpc voor een beperkt aantal gewenste/mogelijke oplossingsrichtingen. Oftewel, structureer ook de oplossingsrichting (en niet alleen het probleem). De D van defaults dus. En dan neem je op basis van deze hele trits dus een besluit. En dan gaat de fase in van de realisatie en verwerkelijking. Dat levert nieuwe feitelijke informatie op en die kan je helpen om je plan bij te stellen en te verbeteren. Dit is de fase van de Testing waarin feedback (error correctie) wordt gegenereerd.

Prijsvraag voor een nieuw Nederlands acroniem

Tja, en dan ga je wat zitten puzzelen. Kan ik op basis van de Nederlandse stappen een ander acroniem verzinnen? Laten we eens beginnen met het op een rij zetten van de Nederlandse woorden per stap:

  • Urgentie op Noodzaak.
  • Feiten of Aannames.
  • Belangen of Prikkels.
  • Visualisatie of Kaart.
  • Tegendenken of Doorvragen.
  • (Keuzes voorleggen.)
  • Testen.

 

En hier, beste mensen, houdt het zo’n beetje op (ook met deze reeks lessen overigens). Thaler en Sunstein hebben zich er wat makkelijk vanaf gemaakt door ook andere letters dan de beginletter toe te staan. Maar zelfs dan kom ik tot niks.

Een D.U.T.B.A.K. van Doorvragen, Urgentie, Testen, Belangen, Aannames, Kaart?

Wie weet er iets pakkenders dan DUTBAK of BUDKAT? We verzinnen een passende beloning voor de gelukkige winnaar ….

Rudy van Stratum