Categoriearchief: Opinie

Circulaire economie (1) Het dilemma van de theezakjes (systeemdenken 1)

Bij eerdere banen, toen ik nog gewoon voor een baas werkte, hadden we een koffiehoek of een personeelsruimte. Daar kon je dan koffie of thee uit de automaat halen. Echte thee kwam er niet uit, wel heet water. Naast het apparaat stond een doos met theezakjes en daarnaast weer een schoteltje. Als je dus thee wilde nam je heet water, pakte je een theezakje en zo kreeg je thee.

Veel van mijn collega’s hadden het idee dat het zonde was om een theezakje dat ze maar één keer hadden gebruikt weg te gooien. En eerlijk gezegd, daar ben ik het mee eens. De oplossing was eenvoudig, het theezakje werd op het schoteltje gelegd, klaar voor de volgende collega om te gebruiken. Een mooi gebaar, kijk hier een theezakje, nauwelijks gebruikt, je kunt er nog wel een paar koppen thee mee maken. Maar, er deed zich op dat schoteltje een merkwaardig fenomeen voor. Over het algemeen lag er niet één theezakje, maar lagen er wel drie of vier (allemaal met dezelfde smaak, want we hadden maar één smaak). Nou zou het in zo’n geval kunnen dat iemand drie theezakjes heeft geprobeerd, tot de conclusie kwam dat daar alle thee wel zo’n beetje uit was, vervolgens een nieuwe heeft gepakt en te lui was om de oude weg te gooien. Zou kunnen, maar dan moet er daarvoor ook iemand zijn geweest die dat met het eerste zakje deed en ook nog iemand die dat deed toen er twee zakjes lagen. Het lijkt allemaal niet erg waarschijnlijk.

Ik denk dat het als volgt ging. Oh er liggen al zakjes, nou ik ga geen oud zakje gebruiken, vind ik niet lekker en je weet nooit wie er aan gezeten heeft, wat ie daarvoor gedaan heeft en hoe lang dat zakje er al ligt. … Wel zonde om dit nieuwe theezakje weg te gooien, het is pas één keer gebruikt, kan je nog minstens twee kopjes thee mee maken. Weet je wat, ik leg het op het schoteltje, het is pas een minuut oud en ik ben er netjes mee geweest. Heeft de volgende er ook wat aan.

Van theezakje naar gebouw
In het groot zie ik dit ook gebeuren. Als eerste voorbeeld een overleg waar ik onlangs aan deelnam. Het ging over een nieuw gebouw dat heel innovatief en duurzaam moest worden. Duurzaam qua energie, duurzame materialen (veel hout etc.) en de onderdelen en materialen moesten aan het eind van de levensloop weer geschikt zijn voor hergebruik. Op zich een nobel streven. Het tweede voorbeeld kwam ik tegen toen ik mij aan het inlezen was in de circulaire economie. Op de site van MVO-Nederland staan de 8 principes van de circulaire economie. Principe 2 luidt: “Producten worden zo ontworpen en gemaakt dat deze aan het eind van de gebruiksfase makkelijk demontabel zijn en materiaalstromen eenvoudig gescheiden kunnen worden”.

Beide voorbeelden doen mij denken aan de theezakjes. Wel van anderen vragen jouw rommel te gebruiken, maar zelf niet de rommel van een ander gebruiken. Waarom niet thee zetten van een oud zakje? Waarom niet een gebouw maken op basis van bouw en sloopafval? Waarom niet een product ontwikkelen op basis van een specifieke afvalstroom? Of in ieder geval, waarom zou je het niet proberen? Principe 2 van de circulaire economie zou natuurlijk moeten zijn “Producten worden zo ontworpen en gemaakt dat ze zoveel mogelijk gebruik maken van afval en zo min mogelijk van nieuwe grondstoffen.” Daar kan je dan nog aan toevoegen dat de producten op hun beurt weet geschikt moeten zijn voor hergebruik.

Dynamiek
Het leek me aardig om de dynamiek van het theezakje op kantoor in beeld te brengen. Niet alleen krijgen we zo grip op een belangrijk probleem ;-), het is ook een aardige oefening in het verbeelden van een dynamiek. Maar vergeet niet, het theezakje staat hier symbool voor een heel scala aan producten en materialen. Vul voor theezakje gerust hout of kunststof in en voor persoon bedrijf of organisatie, volgens mij blijft de dynamiek op hoofdlijnen gelijk.

Centraal staat de cirkel “thee willen, maken en drinken”. Daaromheen een aantal gedachten / overwegingen van de persoon om wie het gaat. Eigenlijk heeft die persoon twee petten op. Een thee-pet, lekkere thee is hierbij de belangrijkste drijfveer. De andere pet is de milieu-pet waarin uiteraard een beter milieu de drijfveer is. De dynamiek laat zien dat het niet zo moeilijk is om voor jezelf tegemoet te komen aan beide drijfveren, je hebt er immers “alles” aan gedaan. Alleen leidt dit niet tot het gewenste effect. Wel lekkere thee, maar geen verbetering van het milieu. Of iets relevanter, wel een mooi gebouw, maar geen vermindering van de afvalstroom.

Gelukkig gaat het gedachten goed van een circulaire economie verder dan alleen het geschikt maken van producten en materialen voor hergebruik (het was op de site van MVO-Nederland immers slechts één van de 8 principes). Op 10 april leveren wij een bijdrage aan de vrijplaats circulaire economie, georganiseerd door het Rijksduurzaamheidsnetwerk. Tot die tijd verdiepen wij ons verder in de circulaire economie en doen we hier verslag van onze bevindingen. Daarnaast willen we ons de komende tijd verder verdiepen in systemen en dynamiek. Vaak is er verwondering waarom zaken lopen zoals ze lopen en vraag je je af waarom niemand met een oplossing komt. Het in beeld brengen van het systeem en de dynamiek kan helpen om een probleem te begrijpen en zo ook tot een oplossing te komen. Dit was daarmee ook aflevering 1 van een serie over systemen en dynamiek.

Stijn van Liefland

Canvasmodel 2: simpel hoor! (Tegendenken (12) :-) )

Begin 2013 had ik nog nooit van het Canvas-model gehoord. Dat zal ongetwijfeld aan mij liggen. Beetje murw geworden van al die modellen die jaar na jaar maar voorbij komen. En toen in de loop van 2013 hoorde ik er iemand over vertellen. En een paar weken later nog iemand. Nog weer een maand later hield iemand er een hele presentatie over. Van die kant kreeg ik een boekje toegestuurd over het Canvas-model. En mijn klomp brak toen ik hoorde dat een hele jaargang studenten in een hbo-opleiding verplicht met dit model moest werken.

… en nu komt ook Stijn er dus mee in zijn eerste blog over het Canvas-model.

Maar wat is het nu écht?

Om te beginnen een hoop Engelse kretologie en stoere managementtaal. Ik ben daar niet zo van. Maar daar moet je natuurlijk ook doorheen willen kijken. Een sterk visuele aanpak, dat is wat me vooral aanspreekt. En een ‘canvas’ of schildersdoek om in een open discussie vooraf met elkaar in te vullen waar het bij deze vorm van ondernemerschap om gaat. Een gestructureerde en laagdrempelige manier om te beoordelen of een ondernemers-initiatief echt voldoende hout snijdt.

Er valt nog heel veel meer over te zeggen. Dat gaan we ook nog wel doen. Maar laat ik nu eerst eens de 9 vlakken van het canvas-model ’terug vertalen’ naar wat we allemaal al lang weten:

It’s the economy stupid!

Het plaatje zou voor zichzelf moeten spreken. De zogenaamde ‘value proposition’ is het hart van de aanpak. Het gaat erom dat je waarde toevoegt (aan wat? voor wie? Allemaal dingen om later nog eens op te pakken). Tja, om waarde te creëeren moet je natuurlijk wel wat doen. Links staan alle zaken die je nodig hebt om iets te maken en die leiden vervolgens tot uitgaven. Maar de spullen die je maakt moeten ook nog ‘aan de man worden gebracht’ en dat is rechts in het plaatje te zien. Dat aan de man brengen leidt tot inkomsten.

Het saldo van uitgaven en inkomsten onderaan in de breedte van het plaatje bepaalt het rendement van je operatie. Rendement is meestal een korte termijn begrip. Daarom heb ik nog een rode bol ingetekend die iets met de horizon van je plan doet en rekent over een iets langere termijn. Zo ga je van korte termijn rendement naar langere termijn waardecreatie.

Rudy van Stratum

Ondernemerschap (11): infographic en voorlopig slot

In de vorige aflevering 10 hebben we een samenvattend plaatje beloofd van de reeks blogs over ondernemerschap. Stijn heeft alle voorgaande afleveringen nog eens op een rijtje gezet en kwam tot het volgende:

Duidelijk zichtbaar is de 3-deling: drive, de weg (middenbalk ‘ondernemen is een middel’) en doel. De genoemde 10 mythes uit de vorige aflevering hebben goeddeels een plek gekregen. De theorie van Sarasvathy over ondernemerschap en ‘effectual reasoning’ is herkenbaar aanwezig (oa via het genoemde ‘lemonade principe’, zie voor meer informatie over Sarasvathy een eerdere blog).

Als je een denkbeeldige verticale lijn trekt ergens in het midden van dit overzicht zou je grofweg kunnen zeggen dat links interne zaken en rechts externe zaken staan.

Vervolg

Inmiddels hebben we een voorlopige lijst van 10 eigenschappen van succesvol ondernemen opgesteld. Naast de 5 principes van Sarasvathy hebben we er nog een 5-tal toegevoegd die in onze ogen nog iets beter het ondernemers-verhaal dekken. Op dit moment zijn we samen met psychologisch adviesbureau Online Talent Manager (OTM) aan het verkennen of het mogelijk is een online-test samen te stellen die aansluit bij deze 10 ondernemers-principes. Vanzelfsprekend nemen we dan ook de inzichten uit het empirisch beschikbare materiaal mee dat aanwezig is in de jarenlange testervaring van OTM.

Rudy van Stratum

Tegendenken (10): maatschappelijk verantwoord ondernemen MVO

Met de bril van ’tegendenken’ op kijk je ook anders naar de dingen die je ziet en leest. Zo las ik onlangs een interessant boek van Robert Reich over de paradox van het democratisch kapitalisme. Het is een al wat ouder boek (2007) met de titel ‘Superkapitalisme’. Reich was destijds minister van werkgelegenheid onder president Clinton.

De paradox van het democratisch kapitalisme

Bijgaande mindmap geeft de structuur van de redenering van Reich weer. De kern is het verschil tussen het spel en de spelregels. Het spel wordt gespeeld door bedrijven en consumenten. De spelregels worden gemaakt door politici en burgers. Bedrijven zijn er om hun winst te maximaliseren, politici om zoveel mogelijk stemmen bij de burgers op te halen. Bedrijven zullen er alles aan doen om hun doel te bereiken en zijn daarbij a-moreel. Reclame verhoogt de winst omdat consumenten worden verleid tot kopen. Lobby-werk verhoogt de winst omdat lastige regelgeving wordt vermeden. De fout is dat de consument, die voor de goedkoopste aanbieder gaat, vergeet dat hij ook nog burger is. Als burger ziet hij een druk op zijn loon, ziet hij zijn werk vertrekken naar het buitenland en heeft hij te maken met uitstoot en vervuiling.

De oplossing moet van de burgers komen en niet van de bedrijven, aldus Reich. Niet het spel moet veranderen, maar de spelregels.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO)

Maar bedrijven laten zich toch van hun goede kant zien door zich bewuster met het milieu bezig te houden? Hier houdt Reich ons de spiegel voor en slaat aan het ’tegendenken’. MVO maakt de zaken alleen maar erger. Via MVO stellen de bedrijven pers en publiek gerust: wij zijn goed bezig, u kunt gerust bij ons kopen. Via MVO stellen bedrijven de noodzakelijke nieuwe wetgeving uit die paal en perk moet stellen aan ongewenste neveneffecten van hun handelen. Via MVO geven de bedrijven de politici een mooi excuus om ingewikkelde debatten te voorkomen en hun oor weer te laten hangen naar de lobbyisten. En de getalenteerde en hoogopgeleide medewerkers hoeven de straat niet meer op om hun betrokkenheid bij de maatschappij te tonen. Op feestjes kun je met een gerust hart in je dure lease-auto blijven voorrijden omdat je bedrijf toch aan MVO doet.

Hé, ik heb het niet bedacht! Ik citeer slechts de ‘guy, who is an American influential thinker’.

Rudy van Stratum

Hier onder de ‘artist impression’ van Stijn over het boek van Reich. Je kunt over het tegendenken van Reich ook weer gaan tegendenken, iets wat Stijn heeft toegezegd nog een keer te gaan doen (ben benieuwd). Is dat allemaal nu wel zo? Waar het mij om gaat, los van de inhoud en of je het daar mee eens bent, is dat deze auteur een tegengeluid laat horen en ons op die manier scherp houdt.

Systeem denken (0): wat het is en hoe je het doet

Systeem denken: ‘plaatjes’ die op enige afstand een blik gunnen op het ‘systeem’. Waarna er soms een kwartje valt: jaja, zo werkt dat dus. Het is natuurlijk niet nieuw en ook op www.slimmefinanciering.nl hebben we deze aanpak (bijvoorbeeld over de huizenbubbel) al meerdere malen (of deze: brein van een bankier) gebruikt.

Ik ben benieuwd naar hoe je zo’n systeembril hanteert. Een eerlijk antwoord: eigenlijk doen we het vooral op ons gevoel. Een eerste schets, paar keer op en neer mailen, totdat je er tevreden over bent. Maar omdat het systeemdenken al wat ouder is, moet er toch een handleiding zijn die beschrijft in stappen hoe je zoiets doet? Voor het jaar 2014 hebben we het plan opgevat ons meer in deze materie te gaan verdiepen. In ons boek ‘Geld is een middel’ eindigen we overigens met een aantal voorbeelden van systeem-plaatjes, dus het komt ook niet helemaal uit de lucht vallen.

Proefschrift Maastricht

Maar wat wil het toeval? Dat er enkele weken geleden, op 29 januari 2014, iemand in Maastricht (UMC) precies op dit onderwerp is gepromoveerd. De titel van het proefschrift luidt ‘Improving decision making processes in intellectual disability care’ en de auteur/promovenda is Meri Duryan. Ik maak van de gelegenheid gebruik elementen uit het boek te halen voor onze eigen verdieping in het onderwerp.

Ik heb de kern van het betoog in een mindmap gezet:

Wanneer gebruiken? Wat is het?

Systeemdenken is handig als er sprake is van een complex probleem. Een probleem waarbij meerdere partijen in onderlinge wisselwerking ‘dingen doen’ en op elkaar reageren. De uitkomsten van deze interacties worden vanuit de standpunten van de ‘losse’ partijen (actoren) niet goed begrepen. In zo’n geval zegt het totaal meer dan de som van de losse delen. De uitkomsten van zo’n ‘systeem’ zijn niet alleen goeddeels onbegrepen maar niet zelden ook ongewenst. Er vinden ingrepen plaats om tot verbetering te komen maar omdat er geen inzicht is in de werking van het systeem wordt het vaak alleen maar erger.

Het denken in dit soort termen komt uit de technisch-wiskundige hoek. Het proefschrift geeft als een van de eerste bronnen een onderzoeksgroep aan binnen het MIT van de late jaren 50 onder leiding van Jay Forrester. Je kunt een versterker (van audio signalen bijvoorbeeld) ook zien als een complex systeem van op elkaar inwerkende delen. Het signaal gaat het ene onderdeel in, vervolgt zijn weg naar allerlei andere onderdelen en komt later via een omweg weer opnieuw zich melden aan de ingang van dat eerste onderdeel. Er ontstaat, in systeem termen, een ‘feedback loop’. Er zal altijd sprake zijn van een vertraging (omdat signalen nooit sneller kunnen gaan dan de snelheid van het licht). Afhankelijk van de mate van vertraging kan een versterker zichzelf opblazen, gaan oscilleren maar het kan ook goed gaan en dan resulteert een versterker met een lagere vervorming (een beter systeem dus).

Maar, laat dat duidelijk zijn, hier gaat het niet om versterkers maar om sociale systemen waarbij de actoren mensen zijn. En deze mensen hebben vanuit hun eigen individuele blik niet goed zicht op dat grotere geheel. Er is sprake van beperkte rationaliteit, van ‘bounded rationality’. ‘System dynamics’ probeert dan het totale plaatje te snappen zonder het zicht te verliezen op de onderliggende delen of details. Vanaf dat nieuwe systeemstandpunt kunnen de actoren dan in onderlinge afstemming veel beter snappen wat er gebeurt en van daaruit nieuwe en betere oplossingen (interventies) bedenken.

De bekendste (meer recente) bron op dit terrein is (zover ik weet) ‘The 5th discipline’ van Peter Senge, een boek dat in dit proefschrift dan ook meermalen wordt aangehaald. Een boek dat ik onlangs heb herlezen, en nog steeds zeer de moeite waard is (ben van plan het op deze site nog apart aandacht te geven).

Zorginstelling als voorbeeld

In moderne zorginstellingen is er sprake van complexe problematieken die niet makkelijk zijn op te lossen. Dit proefschrift neemt als casus de behandeling van verstandelijk gehandicapten. Draaipunt in de hele discussie is het bestaan van wachtlijsten. Waarom zijn er wachtlijsten? Omdat er meer vraag van patiënten is (naar zorg) dan dat er zorg wordt aangeboden. Dat heeft uiteraard te maken met kosten. De managers van de instellingen proberen een midden te zoeken in het verlenen van zoveel mogelijk zorg tegen acceptabele kosten.

Op korte termijn kan de manager snijden in de kosten door de medewerkers bijvoorbeeld in een ploegensysteem te laten werken. Meer oproepkrachten, flexibele roosters en zo verder. De medewerker ziet daardoor het aantal uren werk dalen dan wel het risico of ongemak neemt toe. Medewerkers gaan daardoor naar een andere baan uitkijken of raken gedemotiveerd. Er komen meer wisselingen in het personeel dat zorg verleent. De familie van de verstandelijk gehandicapten ziet dat als ongewenst want te veel wisseling in personeel geeft onrust. Het gaat te ver om hier inhoudelijk op de problematiek in te gaan. Maar systeem denken kan dan resulteren in een plaatje als (zie pag 74 proefschrift):

Maar hoe doe je het nu?

Dus het idee is dat zo’n plaatje (zeg maar ‘het schema van een sociale versterker’) de betrokken partijen meer zicht geeft op hun eigen handelen en de eventueel nadelige effecten daarvan. Maar hoe komt zo’n plaatje nu tot stand, daar ging het ons vooral om?

Eerst nog wat begrippen. Op het hoogste niveau spreken we van ‘systeem denken’. Er zijn meerdere manieren om over systemen te denken (organisatie opstellingen bijvoorbeeld). Hier hebben we het over ‘system dynamics’. In ‘system dynamics’ is sprake van losse entiteiten die in een oorzaak-gevolg relatie tot elkaar staan en waar mogelijk sprake is van vertragingseffecten. De manier van tekenen zoals hierboven is een voorbeeld van een zogenaamd ‘causal loop diagram’ (CLD). Dus CLD is een vorm van ‘system dynamics’ is een vorm van ‘system thinking’.

Het bijzondere van dit proefschrift is dat twee vormen van systeemdenken in een logische volgorde worden gecombineerd (en toegepast op een zorg casuïstiek). De andere vorm van systeemdenken is CM oftewel: cognitive mapping. Want we weten nog steeds niet hoe je zo’n CLD-plaatje maakt. Je kunt natuurlijk een paar maanden in zo’n zorginstelling rondlopen en dan lang nadenken en dan kom je misschien ook op een goed plaatje.

Maar hier is de stelling: nee, het gaat om losse actoren en die zul je eerst moeten snappen om later dat plaatje te kunnen tekenen. Iedere actor in het systeem kijkt met zijn eigen individuele blik naar de wereld om zich heen. In de hersens van die actor zit een perceptie van zijn/haar werkelijkheid (Senge spreekt hier van ‘mental maps’). We zullen dus de schedels van al deze actoren moeten lichten. Enters: cognitive mapping. Het idee is dat je de belangrijkste spelers gaat interviewen. Vervolgens noteer je de belangrijkste woorden uit het gesprek. Hoe hangen die woorden onderling met elkaar samen? Hoe vaak worden ze gebruikt? Er is software op de markt die faciliteert dat de map op een gestructureerde manier wordt getekend.

Alle ‘wordclouds’ (zo noem ik de cognitieve mappen nu maar even) worden dan samengevoegd tot een grotere collectieve map. Ook daar zijn weer allerlei bewerkingen in het programma voor om je te helpen. Pas nu kun je op basis van de samengestelde mappen bepalen om welke doelen het hier gaat en welke ‘key issues’ daarbij een grote rol spelen. Deze krijgen vervolgens, onder toevoeging van dynamiek, een plek in je CLD. Om je hierbij te helpen kun je idealiter putten uit een bibliotheek van veel voorkomende dynamieken (CLD’s), de zogenaamde archetypes. Deze tussentijdse concepten (van de mappen en van de CLD’s) bespreek je met de partijen en worden eventueel weer aangepast en verbeterd. Om het verhaal niet onnodig lang te maken, hier de manier waarop het proefschrift de voorgestelde werkwijze visualiseert:

Evaluatie

Ik realiseer me dat ik hier veel informatie in weinig tekst probeer samen te ballen. Waar het me om gaat is hoe je in een beperkt aantal stappen zicht kunt krijgen op een complex systeem van op elkaar inwerkende actoren. Het proefschrift zegt dus dat je de mensen moet interviewen, de kernwoorden moet noteren om via een reeks bewerkingen uit te komen op de cognitieve mappen van de personen. Je telt al die mappen op en ontleent op basis daarvan de belangrijkste gedeelde termen en hoe die op elkaar inwerken. Pas dan heb je het materiaal in handen om een zogenaamde CLD te maken. Dit is dus een stappenplan hoe je zoiets kunt aanpakken. Onze startvraag is daarmee voor dit moment afdoende beantwoord. We hebben het proefschrift dus aangegrepen als kans om ons eigen denken verder vorm te geven (waarvoor dank Meri Duryan en UMC).

Hebben we nog vragen? Nou en of! Bijvoorbeeld:

Hoe bepaal je welke partijen een rol spelen?
Hoe gaan die interviews? Is daar een vast format voor?
Hoeveel interviews moet je houden? Zit daar een optimum aan? Of een minimum?
Zijn er behalve zo’n computerprogramma ook handmatige (meer intuïtieve) alternatieven voor CM?
De stap van een samengestelde map naar een CLD wordt wel erg snel genomen. Hoe bepaal je vertragingen? Hoe pak je echt de kern van het probleem? Wat laat je weg en waarom?

Zo hebben we het komende jaar voor onszelf ook nog wat om over na te denken.

Oplossingen?

We leggen hier dus de nadruk op de methode en hebben het niet of nauwelijks over de inhoud en de zorg-casuïstiek. Kort nog wat deze aanpak in dit proefschrift aan oplossingen genereert.

De oplossingen voor dit zorg-probleem zitten in de sfeer van informatie uitwisselen (zodat medewerkers door inzet op meer afdelingen toch weer een vol rooster krijgen) en medewerkers meer vrijheid tot zelf beslissen geven (zodat ze niet elke keer naar hun baas hoeven voor goedkeuring). Ik ga hier natuurlijk veel te kort door de bocht, waarvoor excuses.

Wat me wel opvalt is dat de oplossingen vooral in de ‘bovenstroom’ zitten. Je moet gewoon wat vaker overleg voeren, een betere PC kopen die al die roosters netjes op elkaar kan afstemmen. Je zou ook een laagje dieper kunnen gaan. Waarom wordt dat overleg dan niet vaker gevoerd? Zo ingewikkeld is dat toch niet? Nou, bijvoorbeeld omdat dat extra tijd kost en je alleen maar wordt afgerekend op je zorguren. Overleg moet bijvoorbeeld plaats vinden in je eigen tijd. En misschien vindt die zorgmedewerker wel dat zijn baas dat maar moet oplossen (want die heeft tijd zat en krijgt beter betaald). En als ik daar iets van zeg als zorgmedewerker dan zijn mijn dagen hier geteld. Wat ik maar wil zeggen: het hangt helemaal af van je vraagstelling en van je gesprekken hoe je dynamiek er uit komt te zien en dus ook waar je oplossingen komen te liggen.

Een van de conclusies die wij zelf al getrokken hebben is dat je deze hele aanpak in meerdere rondes kunt doen. Je kunt een bovenstroom-ronde doen en je kunt er nog een verdiepingsslag overheen maken die meer zoekt naar de achterliggende denkpatronen, de onderstroom-ronde. En nee, computerprogramma’s om dat te doen zijn er zover wij weten (nog) niet.

Rudy van Stratum

Biecht van een bankier

Aanstaande zondag is er op de VPRO-televisie onder de ’tegenlicht’-vlag een uitzending ‘De biecht van een bankier‘. Het is nu precies een jaar geleden dat we aandacht schonken aan de ‘voorloper’ van deze uitzending ‘Het brein van een bankier’ waarin Joris Luyendijk zijn inside-story vertelde van binnenuit de Londense financiële wereld.

Dynamiek

Nog voor de vertoning van de documentaire zie je al discussies optreden op diverse fora. De strekking is meestal iets van: ‘weer zo’n bankier die zogenaamd spijt heeft als ie is ontslagen of na het verdwijnen van zijn bonus in een keer het licht heeft gezien’.

Wat wij een jaar geleden hebben willen laten zien in deze infographic is dat de werkelijkheid wat complexer is. Zoals wij toen naar de uitzending keken, zagen we drie partijen die in een groter systeem aan elkaar waren verbonden. De partijen waren naast de bankier zelf, de techneut annex modellenbouwer / nerd en de argeloze consument/belegger. De onderlinge dynamiek beschrijft in termen van denkfouten uit de psychologie hoe het een tot het ander kan leiden.

De context is er een van toenemende deregulering op de financiële markten. Dat is een bijna wereldwijde beweging die je vanaf de jaren 80 ziet en weer is ingegeven door een andere ideologische wind (met verwijzing naar oa Reagan in de VS en Thatcher in de UK). Bankiers benutten deze nieuwe vrijheid door nieuwe producten te ontwikkelen en meer risico’s te nemen. De nieuwe ict-techniek en sophisticated modellen van nerds suggereren een bijna volmaakte ‘in control’ sfeer. Het inmiddels wereldberoemde boek ‘Zwarte zwanen’ van Taleb gaat hier uitgebreid op in. Bankiers komen in een verslavende overwinnaarsroes terecht omdat meer techniek, meer controle, meer risico, meer bonus jarenlang prima werkt. Maar de nieuwe ‘Masters of the world’ kunnen hun werk alleen maar doen als er ‘muppets’ van consumenten zijn die de volstrekt ondoorzichtige producten willen afnemen. Jarenlang verdienen deze micro-beleggers goed aan de nieuwe dynamiek en steeds meer mensen stappen op de rijdende trein.

Op afstand

Wat wij met de infographic wilden laten zien is dat we ‘met zijn allen’ in deze dynamiek terecht zijn gekomen. Eerder met een waardevrije blik en op een zekere veilige afstand. Vanuit elke speler bezien zijn de acties rationeel en tot op zekere hoogte te begrijpen. Pas als je iets waardevrij probeert te begrijpen kun je nadenken over mogelijke interventies of alternatieven (is onze stelling).

Dat wil natuurlijk nog niet zeggen dat je alle acties van spelers moet goedkeuren of dat je blij bent met het eindresultaat. Dat maakt het ook meteen zo lastig de discussie op een productieve manier te voeren.

Rudy van Stratum

Stadslandbouw (correspondent 15-01-2014)

Vandaag stond het volgende artikel in de correspondent, “de boer van de toekomst is een nerd”. Ik raak wat geïrriteerd door het artikel. Het doet de agrarische sector mijns inziens tekort. Twee initiatiefnemers van buiten de sector komen aan het woord om te vertellen hoe de toekomstige voedselvoorziening er uit zou moeten zien. Ik heb niks tegen deze buitenstaanders, het is goed, kan de sector een impuls geven, schudt de boel wellicht wakker (als er tenminste iemand lag te slapen etc.). Mijn irritatie heeft vooral betrekking op het feit dat er in het artikel geen enkele ruimte is voor een tegengeluid. Zonder verder aanvullend onderzoek hieronder daarom maar wat kritische kanttekeningen.

Moderne tuinbouwkas
Zijn jullie wel eens in een moderne tuinbouwkas geweest? Daar groeien de tomaten op steenwol en hangen de aardbeien in een slim systeem op ooghoogte. De moderne tuinder regelt de toevoer van warmte, CO2, meststoffen en licht. Het gaat misschien wat ver om de moderne tuinder een nerd te noemen, maar dat hij / zij mee is gegaan in de technologische ontwikkeling is een feit.

Het is heel knap dat het de genoemde Musad Hussain (biochemicus en zakenman) is gelukt om in een oud kantoorgebouw aardbeien en sla te telen maar ik vermoed dat de gemiddelde tuinder daar zijn hand niet voor omdraait. Ze hebben het nog nooit geprobeerd en dat is eigenlijk niet zo gek, ga maar na. Als eerste is zonlicht natuurlijk een stuk goedkoper en efficiënter dan kunstlicht. Ledverlichting mag dan heel efficiënt zijn maar waar komt die stroom vandaan? Hoe ga je dat duurzaam opwekken (onze landbouwgronden vol met biomassa of zonnepanelen?). De logistiek in een oud kantoor is waardeloos en de inrichting suboptimaal (overal wanden en kolommen), je moet ventilatieproblemen oplossen, watervoorziening en waterafvoer regelen, noem allemaal maar op. Ook de schaal lijkt mij niet optimaal, een beetje tomatenkweker heeft tegenwoordig een kas van 25 ha. Als je dat wilt stapelen heb je een gebouw van 100 x 100 meter nodig van 25 verdiepingen. Kleinschalig zal het best gaan lukken, maar een substantiële bijdrage leveren aan de voedselproductie, ik geloof er niet zo in.

Maar de ideeën van Hussain gaan veel verder dan verticale landbouw, hij ziet een soort koelkast voor zich waar iedereen eigen groente in teelt. Eigenlijk een minikas, maar dan binnenshuis. Is dat nuttig of zinvol, lost dat problemen op? Ik denk van niet. Is het leuk? Ja zeker, dus ik hou me aanbevolen voor deze innovatie. Ik denk niet dat mijn voedsel er goedkoper of lekkerder van wordt, maar leuk is het wel. Een speeltje voor de stadsbewoner, niets mis mee.

Maar waarom?
Belangrijk is ook te kijken naar de achterliggende beweegredenen voor verticale landbouw of stadslandbouw. Waar is dat nou goed voor? Een tweetal citaten

“Voedselproductie moet dicht bij de mensen komen zodat ze leren wat voedsel echt is en waar het vandaan komt.”
Mijn eerste reactie is mee eens! Maar toch, even nadenken? Waarom moeten we leren wat voedsel echt is? Ik weet toch ook niet wat een computer echt is, of een auto? En ik heb ook geen flauw idee waar deze vandaan komen of hoe ze gemaakt worden. Wat maakt voedsel zo anders dan auto’s en computers? Omdat het landbouw is? Dat geldt ook voor katoen, moeten we niet leren wat dat is, waar dat vandaan komt, hoe dat gemaakt wordt?
Volgens mij ontbreken hier de achterliggende argumenten: gesleep met voedsel is niet wenselijk (mee eens), mensen eten ongezond (mee eens) en dat is erg (ben ik het geloof ik ook wel mee eens) en er wordt teveel voedsel weggegooid en dat is zonde (ook mee eens). Voldoende rede om na te denken over voedsel.
De beredenering is dan volgens mij als volgt, we gaan verkeerd met voedsel om, als je weet waar het vandaan komt (hoe het groeit etc.) ga je er anders mee om, stadslandbouw laat je dat zien. Ik vrees dat het voor een groot deel preken voor eigen parochie wordt. Mensen die geïnteresseerd zijn in voedsel vinden stadslandbouw leuk, mensen die dat niet zijn lopen er in een wijde boog omheen op weg naar de supermarkt. Maar eigenlijk doet dat er niet toe, de vraag is vooral, wat is het doel en welke alternatieve manieren zijn er om dat te bereiken?

“Voedsel zo vers mogelijk op het bord .. lokaal geproduceerd eten is veel lekkerder”.
Wij telen elk jaar wat groente in onze tuin, en dat is best lekker, een verse courgette of eigen geteelde boontjes. Maar zijn ze lekkerder dan de boontjes of courgette uit de supermarkt? Misschien doen wij iets verkeerd, maar ze smaken precies hetzelfde. Het is vooral leuk, je loopt de tuin in plukt wat groente en gaat daar een maaltijd van maken. Maar het gaat niet op voor alle groenten. Hussain heeft het ook over supermarkttomaten en ik moet hem gelijk in geven, slechts zelden zie ik echte goeie lekkere rijpe tomaten in de supermarkt.

Biochemicus en financiële dienstverlening
Naast Hussain komt ook Siemen Cox aan het woord. Deze heeft een in mijn ogen wat realitischer kijk op voedselproductie in de stad. Het is iets naast de reguliere voedselproductie die mensen meer bewust maakt. Ik vind het wel opmerkelijk dat een biochemicus en iemand uit de financiële dienstverlening aan het woord worden gelaten. Ik mis de echte experts. Volgens Hussain zou de conventionele landbouwlobby kunnen tegenwerken. Dat ben ik wel met hem eens, de export en import van groente en fruit is een miljarden business, daar is alle belang om het systeem in stand te houden. Maar kijk je naar de individuele tuinder dan zijn de meeste zeer innovatief. Het was een tuinder die als eerste met geothermie begon, een tuinder heeft geëxperimenteerd met vissen in z’n kas, er wordt CO2 uit de Rijnmond gebruikt in tuinbouwkassen etc.. Je zou denken dat als verticale landbouw echt kansrijk is er allang een tuinder op in was gesprongen.

Laat ik positief afsluiten, mijn irritatie is vooral gericht op de correspondent. Voor de beide initiatiefnemers eigenlijk alleen maar lof. Misschien ben ik zelfs wel een beetje jaloers dat zij zoiets leuks doen. Ik geloof er niet in, maar dat kan twee dingen betekenen:

Ze hebben gelijk en ik zit er naast. De afgelopen 100 jaar heeft de landbouw een enorme ontwikkeling doorgemaakt en je weet nooit wat er de komende 100 jaar gaat gebeuren. Ik vermoed dat 100 jaar geleden niemand de tuinbouwkassen van nu heeft voorzien. Dus verras mij.
Ik heb gelijk en stadslandbouw / verticale landbouw blijft bij een experiment. Niets aan de hand, vooruitgang is het gevolg van allerlei veelal mislukte experimenten. Voor wat betreft het ‘experiment’ stadslandbouw, niemand heeft er last van, ook niet als het mislukt en bijkomend voordeel is dat het een aantal belangrijke issues agendeert, gezond eten, gesleep met voedsel etc.

In de tussentijd doe ik overigens zelf lekker mee aan stadslandbouw, want ook al zie ik het niet als oplossing voor ons voedselprobleem (of voedselgedrag), het is wel heel leuk het brengt mensen bij elkaar en maakt mensen blij.

Stijn van Liefland

Ondernemerschap (9): de test in de praktijk

Eerder afleveringen in deze reeks / zoektocht naar ondernemerschap zijn hier te vinden.

Test in de praktijk

Er zijn behoorlijk wat ondernemerstesten op het internet te vinden. De meesten daarvan zijn alleen tegen betaling in te vullen. Veel van de gratis testen zijn slechts opwarmertjes voor grotere (betaalde) testen of hebben een meer speels karakter (in het spraakgebruik wordt dan over ‘Libelle-testen’ gesproken, even snel 5 vragen invullen en dan kijken ‘wat voor type’ je bent).

De testen zijn nagenoeg allemaal gebaseerd op de persoonlijkheid van de invuller (dus vragen niet of nauwelijks naar allerlei feitelijke zaken uit het verleden, wat je doet, naar je achtergrond etc etc). En het zijn natuurlijk zelf-invul testen. Afijn, een hoop mitsen en maren, waar het op neerkomt is dat ik een test ben tegengekomen die ik wél geschikt vond om als voorbeeld voor de soort te laten dienen.

De test is hier te vinden en voor iedereen gratis in te vullen. Het gaat om maar liefst 131 vragen die je in ongeveer 15 minuten kunt invullen. Ik heb hem zelf ook ingevuld en loop de mij toegestuurde uitkomsten door.

Entrepreneur next door

Het 11 pagina’s tellende rapport begint met een uitleg over ondernemerschap en presenteert vervolgens de samenvatting aan de hand van een score met een korte toelichting op die score.

De test vat de meting op de 15 achterliggende persoonskenmerken samen onder 4 rubrieken: – drive to succeed, social network, outlook on succes en openness to new ideas. Blijkbaar heb ik een hoge prestatiemotivatie en sta ik open voor nieuwe ideeën. Mijn sociale netwerk is ook nog best aardig en hoewel nog geen onvoldoende ligt mijn beperking bij de ‘outlook on succes’. Hier ben ik wat in verwarring omdat dat taalkundig toch wat lijkt op de ‘drive to succeed’.

Dus even gekeken naar de toelichting bij de score:

De nuancering die ik zelf aanbracht is hier niet te vinden. Ik ben ‘for the most part’ die prima is toegerust voor de moeilijke opgaaf een eigen onderneming te starten. Maar ik wil meer weten. Hoe zit het met de subscores?

Drive to succeed

Deze categorie kent zelf weer vier sub-kenmerken. Het gaat om onafhankelijkheid, om passie, om doel-gerichtheid en om zorgvuldigheid. Ik wil de dingen graag zelf doen, vind het niet leuk orders te krijgen van een baas. Als iets me interesseert kan ik echt enthousiast worden en er vol, met passie, voor gaan. De ‘goal-orientation’ heeft afgaand op de toelichting te maken met ambitieus zijn, de laat hoog leggen voor jezelf maar ook niet snel tevreden zijn, volhardend zijn, niet snel opgeven. De laatste, conscientiousness, heeft (wederom na lezing van de toelichting) te maken met zorgvuldigheid maar niet alleen in een administratieve betekenis. Het zegt ook dat je zorgvuldig en integer met je klanten omgaat, je afspraken na komt, gaat voor de langere termijn.

Social network

Deze bestaat uit drie sub-kenmerken. Op sociale vaardigheden en op leiderschap heb ik nog een aardige score, maar ik moet punten laten vallen (de woorden van iemand die wil winnen …) op de mentors en ondersteuners. Even opzoeken hoe ik dat moet lezen.

Social skills gaat over de mate waarin je bereid bent met mensen om te gaan, of je graag netwerkt en of mensen zich op hun gemak voelen bij je. Leadership wordt hier uitgelegd als de mate waarin je het voortouw kunt/wilt nemen, knopen doorhakt en mensen bereid vindt je daarin te volgen. En dan val ik toch door de mand: ondernemen is geen makkie en je gaat door moeilijke periodes en dan heb je iemand nodig ’to lean on’. Ben je bereid hulp te vragen (ken je je eigen grenzen), weet je een ander te vinden als die meer te bieden heeft, heb je een stabiel thuisfront, een goed stel vrienden. De vraag gaat ook over of je rolmodellen hebt, iemand waar je tegenop kijkt en als je voorbeeld ziet. De test meet natuurlijk niet óf je die familie en die vrienden daadwerkelijk wel/niet hebt, maar brengt mijn eigen perceptie daarvan in beeld.

Outlook on succes

Nu kunnen we kijken of de aanvankelijk verwarring met het eerste blok kan worden weggenomen. De categorie bestaat uit drie sub-kenmerken. Self-efficaciousness is een combinatie van zelfkennis en zelfvertrouwen. Dat je weet waar je sterke en zwakke punten zitten maar dat je ook gelooft in eigen kunnen en in je eigen product. Optimisme spreekt voor zich, dat is om maar een gemeenplaats te gebruiken de mate waarin je het glas halfvol ziet in plaats van halfleeg, denken in kansen en mogelijkheden. De laatste van de drie gaat over status-gevoeligheid. Voor ondernemers is geld en status belangrijk, om het vol te houden, om dat doel te bereiken. Dat kan door pure interesse (zie eerder blok) of door competitie-drang (idem) maar ook door het motief rijk te willen worden en/of een hoge status te kunnen genieten. Hier val ik volledig door de mand. ‘Geld: leuk om te hebben hoor, maar wat moet je er mee, er is meer in het leven?’ is een minder handige overtuiging als het gaat om het maken van winst. Althans, zo lees ik de toelichting.

Openness to new ideas

Deze set bestaat uit maar liefst vijf kenmerken. Inhoudelijke interesse spreekt voor zich. Nieuwsgierig zijn, willen leren, zelf initiatief nemen iets uit te zoeken, dat soort dingen. Innovatie staat hier voor de bereidheid ‘out of the box’ te denken, om oude denkpatronen te verlaten, de vaardigheid bezitten op een andere manier naar oude problemen te kijken. Aanpassingsvermogen is ook wel helder. Hier gaat het er om of je je snel kunt aanpassen aan nieuwe omstandigheden en je je daar comfortabel bij voelt. Tenslotte volgens twee dimensies die te maken hebben met risico. Interessant want op de ene scoor ik het hoogst van alle dimensies (90 punten) en op de ander bijna het laagst (60 punten). De uitleg bij ‘risk-taking’ heb ik een paar keer moeten lezen. Ik was geneigd hier te lezen: aha, dus ik neem niet genoeg risico’s voor een ondernemer. Maar het is juist andersom: ik ben nogal snel geneigd ergens enthousiast voor te worden en er voor te gaan. Een ondernemer moet weliswaar openstaan voor nieuwe kansen maar wel een goede afweging maken. Wat betekent dan ‘risk-management’? Zoals ik het lees (ook hier weer paar keer lezen) gaat het over hoe je omgaat met risico als de beslissing al is genomen. Als ik de beslissing eenmaal heb genomen, let ik goed op de voortgang, stuur bij en kijk steeds naar het einddoel of strategie. Ook als ik op een nieuw project spring, houd ik oog voor de reeds lopende projecten.

Samenvattend

Ondanks alle plussen en minnen die aan de zoektocht naar de kern van ondernemerschap zijn verbonden, blijkt het mogelijk met een beperkt aantal vragen en in een beperkte hoeveelheid tijd een beeld te genereren over je ‘neiging tot ondernemen’. Of je nu 10 dimensies onderscheidt of 15 lijkt niet zo veel uit te maken. Door de oogharen bezien komt het totale beeld aan kenmerken toch wel terug in de meeste verhalen. Ik herken me zelf in ieder geval in de uitkomsten van de scan.

En dan kom je meteen op de praktische relevantie van dit soort testen. Zolang de testen niet zwaarder zijn gevalideerd én geen rekening wordt gehouden met externe of feitelijke omstandigheden, is de test een mooi hulpmiddel om in kaart te brengen hoe je zelf tegen ondernemerschap aan kijkt. Het wordt op die manier een gestructureerd hulpmiddel om een gesprek (desnoods met jezelf) te voeren. En ik ben ervan overtuigd dat als je deze test door een groep laat uitvoeren, de onderlinge vergelijking van de testen ook weer tot interessante conclusies leidt. Zo krijg je toch nog een zekere mate van transparantie en objectiviteit (iedereen heeft dezelfde test op hetzelfde moment ingevuld) en dat maakt een betere discussie mogelijk.

In de volgende aflevering de conclusies van deze speurtocht naar ondernemerschap. Te beginnen met wat ondernemerschap in ieder geval NIET is: de 10 mythes rondom ondernemerschap.

Rudy van Stratum

Tegendenken (1) Introductie

Stel er ligt een nieuw projectvoorstel op je bureau, je bent enthousiast over het voorstel en dat geldt ook voor je collega’s. Grote kans dat jullie er volgende week allemaal mee instemmen. Omdat het januari is wordt er in het overleg ook teruggekeken naar de projecten van het afgelopen jaar. Het bekende verhaal, een (groot) deel van de projecten is geslaagd, maar bij andere is dat twijfelachtig, het bleek toch te duur, te ambitieus, te complex, er was te weinig tijd of er bleek vrijwel niemand geïnteresseerd in het resultaat. Echter ooit was iedereen ook over deze projecten razend enthousiast.

Hoe kom je er nu achter wat er met het nieuwe project gaat gebeuren? Wordt het een succes of wordt het een van die projecten waarvan we een jaar later zeggen, jammer best aardig project maar …. Wij denken dat tegendenken hierbij kan helpen. Wij vinden tegendenken een essentieel onderdeel van slimme financiering en willen daarom in deze serie tegendenken verder uitwerken.

Wat mij betreft heeft tegendenken twee kenmerken:

Als eerste een kritische analyse, misschien wel de kern van tegendenken. In plaats van meegaan op de rem trappen en aandacht vragen voor tegenargumenten, wat er mis kan gaan, wat de onzekerheden zijn etc. Het gaat dan om een kritische beschouwing van feiten, aannames, onzekerheden en belangen. Dit is bijvoorbeeld nodig bij voorgenomen besluiten, bij zaken die zonder duidelijk besluit door blijven gaan, wanneer we denken dat iets een probleem is (of juist geen probleem) en wanneer we denken dat iedereen het met elkaar (of vooral met mij) eens is.
Als tweede opbouwend, wat mij betreft een belangrijke randvoorwaarde voor tegendenken. Het gaat er niet om iets af te kraken of te laten zien hoe goed je bent in het bedenken van tegenargumenten. Het doel moet altijd zijn om tot verbetering te komen. Hier ligt ook de link met slimme financiering, dat gaat wat ons betreft om het realiseren van zoveel mogelijk waarde tegen zo laag mogelijke kosten. Tegendenken moet daar bij helpen en er voor zorgen dat we goede dingen op de goede manier doen. Het gaat dus bijvoorbeeld om het verbeteren van een voorstel, een bestaande werkwijze, een ingreep etc. En ja, verbeteren kan ook betekenen dat je besluit te stoppen. Maar wel vanuit de overtuiging dat stoppen tot meer waarde leidt dan doorgaan.

Wij hebben gemerkt dat tegendenken best lastig is. Allereerst is het moeilijk om persoon en inhoud van elkaar te scheiden. Iemand die kritisch is wordt als lastig en vervelend gezien terwijl deze probeert het idee te verbeteren. Rudy heeft hier al over geschreven in een tweetal artikelen over “ja maar …” Als tweede is het lastig om tegendenken in de praktijk te brengen, welke vragen moet je stellen? Wanneer doe je dat? Welke instrumenten zijn er? Welke valkuilen? In deze serie gaan we dat verder uitwerken.

Stijn van Liefland

Nawoord

We hebben bij deze serie ook een eigen ambitie. Bij wijze van experiment willen we in deze serie volgens een vast format gaan werken. Circa 500 woorden per artikel en altijd voorzien van een diagram / schema of andere visualisatie. Enerzijds werkt het beperkend, maar het dwingt ons ook om steeds snel tot de kern te komen en het maken van een plaatje scherpt de gedachten. We hopen natuurlijk ook dat het op deze manier voor onze lezers een aantrekkelijke serie wordt.

Brabantse natuur naar de markt

‘De natuur is ook een exploitatie-bv’ kopt het Brabants Dagblad vandaag 3 januari 2014. De bezuinigingen op de natuur/parken blijft een actueel thema. Buck Consultants heeft in 2013 onderzoek verricht naar mogelijke verdienmodellen voor enkele Brabantse natuurparken. Later zullen we wellicht dieper ingaan op de conclusies van de rapporten zelf. Nu is de aanleiding én bron het betreffende artikel in de krant.

Redenering

De redenering is simpel. De overheid heeft minder inkomsten, moet dus bezuinigen en heeft ook minder geld beschikbaar voor de natuur. Kortom: minder subsidie. En dus moeten de parken hun eigen broek (meer) ophouden, ondernemer worden en ‘verdienmodellen’ introduceren. Enkele key-players rondom de vier Brabantse parken worden geïnterviewd en doen (met het rapport van Buck op het bureau) enkele uitspraken over mogelijke oplossingen.

Verdienmodellen

Nogmaals: ik baseer me vooralsnog uitsluitend op het krantenartikel. Welke oplossingen blijven ‘hangen’ bij de betrokkenen en om welke bedragen gaat het dan. In een mindmap:

In het geval van park Biesbosch (nationaal park sinds 1994, 90 vierkante kilometer) gaat het om de uitdaging er zelf €1.000.000 bij te harken. Het artikel vermeldt niet of dat per jaar is of over een bepaalde periode van meerdere jaren. De bestuurders hinken een beetje op twee gedachten: natuurlijk moet er bezuinigd worden en wij vinden dat we zelf ook meer creatief en ondernemend moeten zijn, maar: best raar want elke euro subsidie in de natuur levert de maatschappij 4 euro op. Dit laatste is natuurlijk interessant en voor ons een mooie uitdaging te achterhalen waar die uitspraak op is gebaseerd.

Kortom: aan de slag met verdienmodellen. Welnu, een hek rondom ‘onze’ (Brabantse) parken is geen optie, zoiets is alleen weggelegd voor de Hoge Veluwe. Het meest kansrijk en praktisch (mijn subjectieve inweging op basis van de tekst) is het heffen van parkeergelden. Een bedrag van € 2 / dag wordt haalbaar geacht, dat is de prijs van een ijsje immers. Vervolgens is een waterwin-opslag kansrijk, met een opslag van een-duizendste cent per kuub water. Dan het beroemde kopje koffie waar wordt gesproken over een opslag van € 0,10 per kopje. Biomassa (rooien van hout voor verbranding / energie) wordt als onvoldoende rendabel ingeschat. Watersporters kunnen vrijwillig een vaantje voor op hun boot kopen voor € 40-50. En tenslotte gaat de rondvaartboot de verkoop in zodat de exploitatiekosten voor rekening van de nieuwe eigenaar zijn.

De bijbehorende begroting en hoe die € 1.000.000 wordt behaald ontbreekt in het artikel maar zal ongetwijfeld in de achterliggende rapporten worden becijferd (nogmaals: gaan we nog naar kijken). De conclusies zijn globaal wel in lijn met een eerder onderzoek dat we voor InnovatieNetwerk hebben verricht.

Rudy van Stratum